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      Gartner:聘請和培養勝任產品生命周期三階段工作的產品經理

      2018-9-13 14:03| 發布者: admin| 查看: 19392| 評論: 0

      摘要: 作者系 Gartner研究總監Deacon D.K. WanGartner發現隨著各IT組織采用產品管理經營模式,到2023年,其中80%的IT組織將面臨使命變更和結構重組。數字產品管理在其生命周期的不同階段對于優先項、職責、和人才需求的重 ...

      作者系 Gartner研究總監Deacon D.K. Wan

      Gartner發現隨著各IT組織采用產品管理經營模式,到2023年,其中80%的IT組織將面臨使命變更和結構重組

      數字產品管理在其生命周期的不同階段對于優先項、職責、和人才需求的重點大為不同。因此必須明白如何聘請和培養合適的產品經理而獲得最佳業績,能夠幫助他們在數字產品早期階段提升創新并理解客戶需求、在數字產品后期成熟階段最大化產品價值。

      應用領導者(Application leaders)身處一個瞬息萬變的世界中;變化驅動力來自于他們所屬企業的數字業務抱負及因此對優化和/或轉型的重視,以及他們用于提供數字體驗和軟件解決方案的人員和技術中發生的大致相當的巨大變化。隨著越來越多的公司轉向以產品為中心的經營模式,應用領導者或數字業務領導者(digital business leaders)需要通過以下方式來確立并持續改進其產品管理能力:

      ·   界定產品管理的范圍,確定要經營的產品和平臺。

      ·   為產品管理職能配置最佳人員。

      ·   不斷提高產品管理能力。

      但是,應用領導者和產品經理如何確保為他們的產品和平臺組合聘請和培養最佳人才組合(發明者與建設者或培育者)?Gartner觀察到許多成功組織已用產品管理模式的實踐和能力來建立生命周期產品管理的重要框架(如下所述),以培養更有效、更大范圍、快速成長的產品管理能力。

      圖一、產品管理在整個生命周期中的變化

      來源:Gartner(2018年8月)

      按產品生命周期的各個階段對產品組合進行分類

      應用領導者應該首先將產品組合分類為前期、中期(成熟)和后期階段產品。小型企業機構可能能夠通過與利益相關者(例如產品管理和業務領導者)舉行單次會議即可在白板上完成分類。大型企業機構則需要對產品組合進行更全面的調查,以評估產品與這三個階段的匹配程度。

      這三個范圍較廣的階段各自覆蓋了若干個范圍較小的生命周期階段:

      ·   早期階段從構思到最簡可供推廣產品(MMP)

      ·   中期階段從早期發布到成熟

      ·   后期階段從后期成熟到產品應用壽命結束(EOL)

      在每個范圍廣泛的階段中,最成功的產品經理展示不同的實踐和能力組合,從而最大限度地提高產品成功率。我們按圖一所示的一系列原型:發明者、創新者、建設者、培育者、照護者和處置者,標記這些組合。下一節將詳細介紹這些原型。

      要評估產品各自與三個區域中的哪一個相匹配,除了考慮產品的上市時長之外,還應該考慮以下各項:

      ·   理解和查詢工作管理系統,按類型報告工作組合。

      ·   訪問產品經理和業務利益相關者的意見。

      ·   獲取產品管理部的市場評估。

      ·   獲取該產品過去三年的損益情況。

      在擁有多款產品的大型企業機構中,利益相關者和產品經理采用數據驅動型決策基礎,消除情緒以及中斷其它方面的長期爭論。采取明確的證據標準也有助于抑制一些人可能因為看到其產品被標記為“成熟”或“衰退”而產生的不滿情緒。

      產品管理實踐因產品成長、客戶滿意度以及可能從產品數據和分析中獲得的其他洞察而有所不同。請參閱圖二,了解這些指標在生命周期中如何變化的示例,為支持分析提供額外的證據。應用領導者或產品線領導者應該指導企業機構在評估產品生命周期組合和產品管理需求時使用此類指標。他們應該采用業務和技術利益相關者通用的語言。這些基于相同數據的洞察在告知有關產品策略改進和產品路線圖優先排序的產品管理決策上發揮著重要作用。

      圖二、產品指標在整個產品生命周期中的變化

      來源:Gartner(2018年8月)

      創建與產品組合相匹配的產品管理文檔

      創建一組兩個或三個與產品組合相匹配的產品管理文檔,同時強調產品管理職能部門用于成功完成產品組合各大階管理工作的技巧和實踐。這些簡檔同時傾向于反映整個企業機構中個別產品經理的不同職業道路。但是,隨著他們的職業發展,他們可能在大型團隊中贏得晉升,或者基于他們展示的發明者或創新者典型能力和行為,繼續為新產品組建新團隊。

      首先了解圖一中說明的廣泛原型。您的產品管理文檔將受到這些原型的啟發,您甚至可能發現通過評估求職者具備其中一種原型特質的程度,可以更方便地選拔人才。但這些簡檔遠不止概述這些原型,它們還可以為您提供更加詳細的指導,而且您的人力資源部/人力資源管理部將需要聘請和培養這些人才。您最終可能繼續構建有助于產品經理學習和獲取針對自身渴望成為的原型而成功執行實踐和展示能力所需的經驗。

      對于大多數組織而言,兩到三個產品管理文檔或角色已經足夠。除了圖一提供的指導之外,您在確定各產品管理組需要擁有的技巧和實踐時使用的更詳細Gartner資源應該包括:

      ·   “面向數字業務的產品經理角色描述。”

      ·   “產品管理的五大支柱。”

      各簡檔反映了人才的人員配置/聘請情況以及一組加權實踐領域和能力,以確定該類型產品管理團隊的使命(請參閱圖三中的示例)。對于新產品,這可能是面向一個人的團隊。對于更大或更成熟的產品,您可以使用團隊簡檔,按團隊成員的專長來創建多個人員配置/聘請簡檔,以側重于產品管理使命的不同方面。如果在此階段,產品管理團隊負責人領導創建個別人員配置/聘請簡檔,則通常最好在將產品管理責任分配給團隊中不同人員責任時體現他們的目標。

      圖三、產品管理模板示例

      來源:Gartner(2018年8月)


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